2020年是“十三五”規(guī)劃收官之后，也是“十四五”開局之年即將到來(lái)的黃金時(shí)期。建筑施工企業(yè)作為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展與增長(zhǎng)的重要支撐類實(shí)體企業(yè)，圍繞在未來(lái)“十四五”階段，其制定的總體戰(zhàn)略如何擺脫落地實(shí)施難的問題，本文對(duì)此進(jìn)行了分析。

1.員工數(shù)量居多，

宣貫沒有全員覆蓋、宣貫內(nèi)容不透徹，

未能達(dá)到全員意識(shí)統(tǒng)一

建筑施工企業(yè)作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，其員工數(shù)量普遍在500人以上，企業(yè)戰(zhàn)略作為某一階段性的重要綱領(lǐng)文件，若沒有獲得全員的知識(shí)并達(dá)到思想上統(tǒng)一，就很難在共識(shí)基礎(chǔ)上推進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。在實(shí)際管理中，對(duì)于戰(zhàn)略落地實(shí)施的工作計(jì)劃與工作重心，部分建筑施工企業(yè)更多的是中層以上干部了然與胸，基層和一線人員茫然或似曉非曉的“對(duì)立”狀態(tài)，考慮到多數(shù)中層領(lǐng)導(dǎo)并沒有集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)那樣的強(qiáng)勢(shì)影響力，依靠少數(shù)中層領(lǐng)導(dǎo)影響多數(shù)基層和一線員工來(lái)推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施落地，實(shí)則猶如旱地游泳，事倍功半。

對(duì)策建議：全員宣貫，思想統(tǒng)一

戰(zhàn)略落地實(shí)施前，一定要做到全員宣貫，實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一。面向不同層級(jí)、不同類別的員工，在戰(zhàn)略宣貫時(shí)應(yīng)該換位思考，對(duì)宣貫對(duì)象所關(guān)注的要點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)化地重點(diǎn)講解，心中明了，行事才會(huì)具備清晰的導(dǎo)向。

2.目標(biāo)體系分解不系統(tǒng)、不科學(xué)，

波動(dòng)性失衡，

過程跟蹤與指導(dǎo)失位

戰(zhàn)略規(guī)劃編制不是一蹴而就，其實(shí)施同樣如此。戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，編制階段所確立的財(cái)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)都需要系統(tǒng)、科學(xué)地進(jìn)行分解，在時(shí)間緯度、空間緯度、管理?xiàng)l線緯度、組織層級(jí)緯度等多個(gè)方面都要兼顧，方可確保目標(biāo)體系分解到位。在此基礎(chǔ)上，還需要嚴(yán)密的過程跟蹤與指導(dǎo)管理機(jī)制，方可實(shí)現(xiàn)預(yù)期所定的各緯度目標(biāo)（預(yù)期）值。現(xiàn)實(shí)中，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)體系分解不系統(tǒng)、不科學(xué)造成導(dǎo)向目標(biāo)踐行波折的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，既影響了員工的管理熱情，也間接造成了資源配置的不高效。此外，年初下達(dá)經(jīng)營(yíng)任務(wù)/管理目標(biāo)、年終考核結(jié)束而次年重復(fù)進(jìn)行的管理行為也是造成戰(zhàn)略落地效果不佳的重要原因。戰(zhàn)略實(shí)施重在過程跟蹤與指導(dǎo)，單獨(dú)依賴于指標(biāo)的完成結(jié)果，會(huì)走入“唯考核論”的管理誤區(qū)。

對(duì)策建議：目標(biāo)管理體系明確

以時(shí)間緯度為基礎(chǔ)，圍繞戰(zhàn)略規(guī)定設(shè)定的總體目標(biāo)，從空間緯度、管理?xiàng)l線緯度、組織層級(jí)緯度等方面進(jìn)行科學(xué)分解，并建立“年初定標(biāo)、過程監(jiān)管、年末考核、次年調(diào)整”的動(dòng)態(tài)循環(huán)目標(biāo)管理體系，才是推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施有效落地的正確舉措之一。

3.三級(jí)或四級(jí)管理架構(gòu)居多，

落地實(shí)施時(shí)各層級(jí)權(quán)責(zé)劃分不均、不明晰，

負(fù)向攀比或壓線完成

建筑業(yè)發(fā)展至當(dāng)前行業(yè)高度成熟的階段，初創(chuàng)型企業(yè)已基本絕跡，大多數(shù)企業(yè)都為常見的三級(jí)或四級(jí)管理架構(gòu)。層級(jí)不同，其組織職能定位自然不同，與之相關(guān)的權(quán)責(zé)利設(shè)計(jì)能否匹配其對(duì)應(yīng)職能定位，讓各級(jí)人員各司其職、分工明確又協(xié)作有序也是決定戰(zhàn)略實(shí)施能否落地的重要因素。戰(zhàn)略實(shí)施落地時(shí)，需要調(diào)動(dòng)各層級(jí)人員的主動(dòng)性，方能更大程度地確保戰(zhàn)略目標(biāo)如期完成。若因權(quán)責(zé)利設(shè)計(jì)不當(dāng)造成部分業(yè)務(wù)單元感覺不公，集團(tuán)層面調(diào)整也不及時(shí)，易引發(fā)業(yè)務(wù)單元之間的“負(fù)向攀比”。此外，多數(shù)建筑企業(yè)實(shí)行的以“分散經(jīng)營(yíng)、分散履約、分散考核”為特征的兩級(jí)/三級(jí)核算管理機(jī)制，在戰(zhàn)略目標(biāo)帶有挑戰(zhàn)性的色彩時(shí)，也會(huì)因缺少必要有效的資源支持、協(xié)作機(jī)制和激勵(lì)措施而造成經(jīng)營(yíng)壓力加大，為避免受到懲罰而出現(xiàn)“壓線達(dá)標(biāo)”的情況，使得戰(zhàn)略規(guī)劃在落地實(shí)施時(shí)僅僅滿足于完成基本指標(biāo)，戰(zhàn)略規(guī)劃的激勵(lì)性與導(dǎo)向性失真。

對(duì)策建議：管控模式要合適

建筑施工企業(yè)要審時(shí)度勢(shì)，結(jié)合本企業(yè)組織架構(gòu)特點(diǎn)、預(yù)期管理目標(biāo)、所涉業(yè)務(wù)發(fā)展成熟度、業(yè)務(wù)單位員工能力水平以及企業(yè)資源與能力支撐邊界，以集團(tuán)本部為起點(diǎn)，對(duì)下屬二/三級(jí)單位（即業(yè)務(wù)單元）設(shè)定恰當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ剑到y(tǒng)、合理地劃定各層級(jí)的權(quán)責(zé)利體系，力爭(zhēng)達(dá)到集團(tuán)“抓大放小”，業(yè)務(wù)單元“適度授權(quán)”，項(xiàng)目單位“規(guī)范履約”的理想狀態(tài)。

4.歸口管理部門履職不佳，

各部門、各工程公司各管一端，

中期評(píng)估工作主動(dòng)性不強(qiáng)

戰(zhàn)略實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，沒有完善的專項(xiàng)戰(zhàn)略管理制度殊不可行。從行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，多數(shù)建筑施工企業(yè)都明確了由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施管理工作，也指定了歸口管理部門，但從實(shí)際成效來(lái)看，由于歸口管理與其他職能部門和業(yè)務(wù)單元的平級(jí)關(guān)系，造成戰(zhàn)略管理的日常工作更帶有協(xié)商色彩，嚴(yán)肅性不足，戰(zhàn)略目標(biāo)（年）分解、過程監(jiān)督和年終考核等在內(nèi)的關(guān)鍵性“控制舉措”難以完全履職到位，間接造成戰(zhàn)略落地實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生“折扣”。另一方面，戰(zhàn)略實(shí)施不僅受制于企業(yè)內(nèi)部資源與能力的配置狀況，也受到外部環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的影響。

考慮到建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般為3-5年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略為主，實(shí)施階段若不進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，在戰(zhàn)略編制階段所設(shè)定的初始目標(biāo)是否順應(yīng)外部發(fā)展趨勢(shì)，以及是否在企業(yè)資源與能力的挑戰(zhàn)范圍之內(nèi)，都可能會(huì)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最終的結(jié)果產(chǎn)生潛在機(jī)會(huì)成本的損失。在實(shí)際管理中，圍繞戰(zhàn)略實(shí)施開展中期評(píng)估的單位數(shù)量占比不低，但評(píng)估后的調(diào)整成效不大，一方面是因?yàn)閮?nèi)部自我評(píng)估的客觀性有待提升；另一方面是調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)施落地時(shí)又陷入前文所述的“基坑”當(dāng)中。

對(duì)策建議：戰(zhàn)略管理制度要健全，動(dòng)態(tài)修訂要主動(dòng)及時(shí)

企業(yè)應(yīng)該建立專門的戰(zhàn)略管理制度，從戰(zhàn)略制定、內(nèi)容與范圍、組織機(jī)構(gòu)、過程管理、保障措施等方面進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，確保戰(zhàn)略實(shí)施的“有法可依”；同時(shí)，作為戰(zhàn)略實(shí)施的歸口管理部門和主管/分管領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)具備開展戰(zhàn)略規(guī)劃動(dòng)態(tài)修訂的主動(dòng)意識(shí)和管理理念，以動(dòng)制靜，推穩(wěn)求變，助力戰(zhàn)略實(shí)施真正落地生根。